有差异，才有文化

一、组织等级体系的形成

社会化大生产客观要求有效的组织，由于构成系统的不同要素是存在差异的，各要素所具备的内质也不可能发挥完全的功能，因此，组织层次或者说等级体系是组织有效性的必然选择。组织规模的扩张客观上也促发了等级体系的产生。等级体系促进了系统的控制职能，同时，也使组织内部人员进行了分工，组织体系也形成了由高层管理到基层操作的类似于“金字塔”式的分工模式。这种模式不仅使企业整体呈现出金字塔式的分工方法，而且不同部门内部也呈现出高、中、低的“塔形”分布，由于职能分工的关系，每一个人的工作虽然具有特殊性，但可以将工作性质区分为“管理性”和“操作性”两大类。此时的一个重要转变是企业一部分人专门从事管理工作，他们从直接对物的管理而脱离出来，通过对人的管理从而达到间接对“物”的管理，这对先前依靠技术起家而“直接从事价值创造”的成员而言，其角色转变为通过依托对人的管理而“间接创造价值”，这是一个“质变”。对他们而言，工作对象的转变相应要求在原先“缺乏人性化”的管理方式中“添加”更多的“人文东西”，这就需要利用企业的“意识形态”或者说文化对人力资源进行有效整合。
 

二、影响组织等级体系形成的因素
组织层次或者说等级体系的产生是管理的客观要求，但是，真正形成有效的等级体系也并非易事。现实中，以下诸多因素制约了组织层次或者等级体系的形成。

1.企业的内部机制
如果企业不是一个完全意义上的“现代企业制度”，也就是说，企业经营者即总经理没有完全的经营权，其下属管理人员就难免存在与企业股东的业务合作关系，这种与大股东的“业缘关系”会为其所利用，从而以此作为对经理或直接上级的“讨价还价的资本”，使管理者管理职能“缺失”，无法产生实际意义上的等级体系。

2.分工方式不合理
由于分工方式的不合理，关系企业生存或者发展的核心业务集中在单个人手中，个人利用其对企业稳定性的影响力，对直接上级、企业业主或总经理等产生“要挟”。

3.管理人员的专业素质以及个人影响力与所赋予的职权不匹配
管理人员不仅应该对所辖范围的专业性有深入了解，同时，还须具备对人力资源的运作能力，以及宏观层面上的战略能力。企业创业伊始至今，其规模扩张未必具有这种“前瞻性”，即通过充实高素质人力资源，提升管理人员知识层次等方法支持组织的发展。大多企业由于机制的问题，一味追求低成本和稳定性的既得利益，不希望对企业人力资源政策进行调整，以适应规模扩张对人力资源改善的客观要求。从而，即使“硬性”营造企业的等级体系，也无法使等级链的中上层人员具备对其直接下级的宏观控制能力。

4.高层管理人员的素质和理念
许多高层管理人员为追求低成本，而过于简单地将“低成本”归根于“人员的满负荷”，这种观念直接的结果是促使中层管理人员也投入到具体事务中去，从而不能有效形成组织层次。中层管理人员由于受到这种高层理念的影响，而视事务性工作为有效工作，忽略“管理工作是间接创造价值”这种潜在的效率准则。

5.企业缺乏有效的权力体系
企业如果没有权力体系，那么就不能使其管理人员具备有效的权利依托，而无法控制其直接下属，同时，也使制度规范缺乏运作基础，直接产生管理职能的缺失。

6.企业缺乏足够的资源

等级制度是以赋予管理人员一定的权力资源为先决条件的，这种权力资源不仅仅只是无形的“授权”，还需要相应的物质资源的支持，高层决策人员应努力为下属管理人员“贴上权力的标签”，比如，办公环境的独立性，获得信息的“完全权力”，以及保持与直接下级、同级管理者信息的不对称性等，如果企业无法为管理者提供与其职能相匹配的权力资源，就难以使管理者具备与其职责范围相称的权力结构，而不能产生等级体系。
 

三、企业文化的客观存在以及等级体系的依托

管理层次是以“层级性”以及对“人”的控制为表现特征的，管理的“人文性”也因此会表现出来，某种意义上讲，企业的“人文环境”是等级体系运作的结果，同时也是等级体系运作的依托。这种人文环境就是企业文化的表现形式。由于组织层次的产生是系统运作的必然选择，企业文化的产生就是客观必然的结果。管理者通过“对人的控制”而维护等级体系的存在时，文化的整合作用就必不可少，这与政治体系中意识形态的作用有“异曲同工”之妙。

中国几千年封建社会的历史说明了文化对于人力资源的整合作用，在信息手段极其落后的时代，中国对于广阔疆域的控制就必须依靠更多人文的东西，我们看到中国封建统治者对于文学、哲学等人文学科给予了尤其的偏爱与注重。对于企业也有类似的规律，在企业规模扩张的时期，对于不同的职能及业务部门、不同地理区域的分支机构的管理，利用“文化”作为辅助性的“管理工具”是企业高层决策者的必然选择。与政治所对应的，企业需要有组织独特的哲学、艺术、制度以及有关的传播方式，这既是企业文化的基本要素，也是企业文化的表现形式。等级体系所内在要求的权力体系、中高层管理者素质，企业内部资源的配置方式直接决定企业文化运作水平。

我们从一般的教科书上知道，企业最高决策者或者经营者固有的价值观、行为方式决定了企业文化，这说明企业文  化是不以人的意志为转移的，最高决策者在心理与地理上与不同层级人员的距离决定了其必须借助“文化”对企业成员产生影响，只是在性质上有“积极”和“消极”之分，企业文化作用方式的“多元性”在不同时期、不同传播途径都会对其传播产生影响。最优秀的管理者也难免会在特定的时候有消极行为，这种消极影响会因“企业政治”而被不良用心的下属所利用，从而产生消极的“文化”。这也从一个侧面反映出，组织层次对文化的传播是至关重要的，组织层次或等级体系是企业文化传播的物质载体，等级体系既可以作为决策者价值观、行为方式传播的依托，也可以曲解甚至自行营造独特的文化氛围，在此，决策者的领导能力是有效支持等级体系的先决条件。

我们看到许多企业业主和决策者，在组织成长过程中越来越重视企业文化的营造与宣传，但是，如果只通过CI策划或者进行表面意义上的“意识形态”说教式的灌输则终究导致企业的“形式主义”，企业文化的营造绝对不仅仅是企划部门或者公关部门的事，企业文化体系是全面的和多方位的，其影响范围也应有一定的社会性，而不仅仅是客户、股东或组织成员，积极的企业文化的产生、传播是一个缓慢的，系统的过程，不是一蹴而就的。