某建筑设计公司组织管理咨询案例
上海某建筑设计公司是典型的知识型服务企业，创建于2004年。近十年来，公司发展迅速，市场前景广阔，但是在这种蒸蒸日上、欣欣向荣、高速发展的表象背后，公司的内部管理水平并没有随着公司业绩的增加、规模的扩大而得到同步提升，管理已逐渐成为公司快速发展的瓶颈。
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021-55620198，021-55620199， 13601927519
集团管控模式经常摇摆不定，有时强调总部要服务子公司，有时又强调总部要发挥好监管职能，上下无所适从；
集团总部空心化，子公司各为诸侯。子公司不愿向总部报告，总部制定的关于子公司的制度规定成为一纸空文、形同虚设，总部作为控股股东的代理人角色无从发挥作用；
集团总部希望能统一领导，但子公司觉得总部乱指挥，不买账，总部与子公司之间的关系紧张；
管理上存在一控就死，一放就乱的怪现象；
集团虽组建成立，但集团的中心定位缺失，大多仍然沿袭大工厂或单一企业的管理模式；
缺乏集团管控的手段和方式，管控有形式没内容；
集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法评估和控制。
集团发展战略得到澄清、梳理和论证；
母子公司治理结构得到规范设计；
集团总部功能完善，为子公司提供有力的支持，子公司有效为集团战略服务；
形成可复制集团管控模式，设计出适应企业发展的集团管控框架体系；
确定总部功能定位，设计责权清晰的总部组织结构；
规范母子公司的管控流程，建立母子公司管控机制，设计相应的管控制度；
辅导集团管控方案顺利实施并持续改善。
项目成果文件：
《集团管控诊断报告》 《母子公司治理结构设计方案》 《集团战略梳理与集团总部定位》 《集团管控模式》 《集团组织及权责体系》 《关键管控流程和核心制度》
