用于员工激励的股权，就应该这么分！

做企业的过程中，最让企业家头疼的是什么事？

是“分利”！

在这点上，相信大多数企业家会有同感。华为的任正非也曾说过：最难的就是如何“分好钱”。“分利”之所以难，就难在于如何分得“公平”。都说人是“不患寡而患不均”，但问题是每个人心里都各有各的“秤”，对“均”（公平）的衡量可能会有较大差别。在事不关己的时候，也许这杆秤会“称”得比较客观。但在称量与自己休戚相关的“利”时，那就可能会出现偏差了。而且这还真不是因为人的本性，故意偏心，而是因为人总会限于自我的认知，常常容易作出过高的评价自己的作用和贡献的判断。

所以，现在多数企业采取“密薪制”，禁止员工相互打听他人的工资、奖金。不是企业心虚自身的薪酬体系设计得多不科学、公平、合理，经不起“公开”，而是担心公开大家报酬后，企业将经不起“折腾”“。因为员工都会用各自的“非标秤”去衡量自己和其他同事的“投入/回报比”，当“公平感“被打破后，可能导致员工心理失衡、行为变形，给企业的经营管理带来不必要的麻烦。

股权激励，一定意义上也是给核心员工“分利“，而且还是一种很难采取保密方式的“分利”。另外，股权激励是通过分“股权”来长期激励公司核心人才的，若没能让激励对象感受到“公平”，何来激励？在2021年7月4日晚，中芯国际发布公告称中芯国际最核心的五大技术专家之一吴金刚博士离职，为此他放弃了刚获授的价值千万的激励股权。网传他的离职正是因为受“委屈”了，获授的股权激励虽价值千万，但份额与其他四位核心技术专家相距甚远。所以，股权该怎么分才能让员工感到公平、公正，获得足够的激励，而不至于“激励把人激伤了、激跑了”，这是每位企业家都应好好琢磨的“大事”。

在股权激励中，分股权有两大“分”，一是企业其他股东与激励对象群体的分股；二是激励对象群体内部的分股。接下来，我就与各位企业家分享我这些年做股权激励企业顾问过程中常运用的解决方案。

一、企业其他股东与激励对象群体的分股

实施股权激励，企业首先要考虑应该分出多少股份来做激励。股份公司对应的是多少股，有限责任公司对应的是多少股权比例。曾有一些培训师在各种场合告诫企业家千万不要按百分比来给员工定激励股权，一定要用数量。我想纠正的一点是，只要明确企业总股本等基本要素，占股比例和股数都是一样的，只是说法、算法不同而已。本文就以分出的激励股权数量占公司总股本数量的比例来说明。

在课堂上，我把上述问题向企业家学员提出时，经常能得到很有意思的回答，如“这要看企业家有没有格局、愿不愿多分钱得天下呢”、“这事应该只能拍脑袋吧”、“得看怎么能让这帮人才满意吧”、“最终拿出多少，要看企业家和员工博弈的结果来定”、“可参考其他企业的做法，有专家说5-30%都行，具体多少就看企业家怎么想的”……其实，激励股权分多少还真不是仅凭企业家拍脑袋就拍得出来的。每个企业给出的比例不同，虽然最终都是企业家来决定的，但为什么有的企业只拿出5%就够了，有的企业拿出20%都不能让股权激励对象群体满意呢？这里面一定有诀窍。我的做法是，先建立一个各类股东对公司的价值评价模型，根据评价结果来定分出的比例。

一个企业，我们大概可分出“创始人方、资金方、资源方、经营管理方、技术方”等几类股东。我们在明确企业发展方向和战略目标之后，即可建立各类股东对公司战略目标实现的价值贡献评估模型，由企业股东、高管和我们咨询专家组织评价组依据模型进行评估，计算出公司中的股权激励对象群体在企业股东中的贡献比，再由股东会决策，确定应给出的激励股权比例。根据咨询实践，一般的生产制造型企业的资金方、资源方股东的贡献相对较大，需要分出的激励股权比例比较低，基本上都在5-10%；而科技型企业对经营管理、技术、业务人才的依赖度大，需要分出激励股权比例就较高，一般在10-30%之间，有的甚至超过30%。需要说明的是，这个评价模型建立了，并不是只用一次的。当企业的发展阶段、发展模式发生变化时，各类股东对企业发展的价值贡献也会发生变化，这时可以用这个模型进行重新评估。另外，这个模型还可以用于测算其他类型股东应在公司的合理占股比，以便企业对股权结构实施动态调整。

二、激励对象群体内部的分股

股权激励对象群体，一般涵盖了董事、中高层管理人员、核心技术人员、业务骨干等人员，数量较多。如何给他们每个人确定获授的股权多少，是一项对技术性、艺术性都要求很高的工作。分得好，大家皆大欢喜。分得不好，企业吃力不讨好，反而伤人伤心，甚至可能让核心团队分崩离析。我的项目辅导心得是：要想分得好，一是要运用好科学的工具和方法，二是要加强管理沟通，并让激励对象充分参与。只有这样，才能做到“过程公正，结果公平”，达成股权激励的预期效果。

1、选好科学的工具和方法

股权激励对象能获授多少股权，我一般可考虑几个维度：

（1）所任职岗位的价值。对股权激励对象所任职岗位的价值进行科学评价，根据评价结果来确定岗位获授激励股权比例，是非常重要的依据。

（2）个人的岗位胜任力水平。包括对个人的知识、能力和价值观等的评价，将对获授股权的比例确定和调整产生重要影响。

（3）个人的绩效结果。一般将根据激励对象的一年度或数年度的绩效考评结果，作为获授的股权比例调整的重要依据。

（4）其他因素：如个人在公司的工作年限，为公司发展所作的历史贡献等。但这些因素通常只能影响很小的比例，不作重点考量。

以上几个维度的评价，都有科学的方法论和成熟的工具，比如“岗位价值评估模型”、“岗位胜任力评估模型”、“绩效考核量表”等。但需要我们专家根据企业的实际情况（重点考虑企业战略和企业文化）进行适应性的调整、优化，才能再使用。套用模板往往会得出不佳的结果。

2、加强沟通，并让激励对象充分参与

光有好的工具和方法，要想做好股权激励还是不够的。我常与企业家分享我做企业顾问的工作量分配情况：在股权激励项目中，我们的80%的时间和精力都会放在沟通上。比如与企业家沟通股权激励初心、意义、目的和目标，了解公司的历史沿革、发展现状、战略规划和企业文化，确定项目中将运用的方法和工具等；比如与股权激励对象沟通企业做股权激励的目的，了解激励对象的真实激励需求，他们参与股权激励的意愿和其他诉求，做好股权激励政策的宣讲等，让公司上下达成共识，并在全公司营造好激励的氛围。

另外，在股权激励方案的设计和实施过程中，让股权激励对象充分参与也是非常重要的。如在岗位价值评估模型、岗位胜任力评估模型和绩效考核体系的设计，以及这些评估、评价的过程中，让身为企业核心骨干的股权激励对象深度参与，必将使得这些方法与工具的运用更能适合企业实际，更加具有科学性、合理性和可操作性。而且，过程参与也能让股权激励对象更有受尊重感和荣誉感，从而得到极大的激励，并从内心认同公司推行的股权激励是兼备“过程公平”和 “结果公平”的。

所以说，股权激励方案设计与成功实施的关键，许多时候并不在于方案本身，而在于实施过程的充分沟通，在于怎么让公司上上下下达成共识，相信并支持方案落地。

正因为如此，如果之前有专家告诉您，只要按他提供的股权激励方案设计模板来做，就能把股权激励做好，那您就得好好斟酌了。

*特别申明：本文为硕智咨询首席专家黄文平博士原创，如需转载，请标明出处！