江苏某知名银行，属下分支行众多，随着利率市场化的推进和互联网金融发展，中国银行业的竞争加速释放，各银行间将面临更大的挑战，作为快速发展的银行群体，迫切需要从部门银行向流程银行进行转变，在建立核心竞争力的同时，实现持续发展等问题；咨询组通过行业对比和内部调研发现，流程冗余、职责不清、缺乏客户导向、为了实现流程银行的流程化管理，针对各分支银行间的差异等问题；咨询组和银行决策层共同决定，非常有必要开展运营流程再造项目。
项目思路
硕智咨询团队运用PEMM（即流程和企业成熟度模型），结合价值链分析共同评估银行流程的成熟度及与企业能力匹配情况，识别流程存在的问题以及再造的方向；在此基础上，根据战略、运营效率要求，结合银行业务和管理的具体实践，借鉴行业先进经验，建立流程框架体系。流程框架体系规定了流程总图和分类别的流程清单，以及通过评分确定流程运营的优先级及流程改进的优先级排序。
在新、老流程设计上，硕智咨询采用4W1H与EREACS模型对现有对业务流程通过线路再造、动力再造、压力再造、资源再造、防错设计进行评估和再造。根据发展战略，制定风险战略，搭建全面风险管理框架；基于流程识别风险，再造风险制度体系和风险技术体系。
为了提升全员制度流程理念和知识，硕智咨询团队还通过了大量的培训、宣贯和点对点辅导，跟踪辅导客户起草、评审、下发了多达480余份较完整的各级制度文本；深度指导客户解决制度流程实施中遇到的各种具体问题和难点。
项目成果
1.集成多元服务渠道，结合价值链分析，再造了业务运营模型。
2. 运营模式的再造，基本实现前台集中业务授理、中后台集中业务处理、前中后台分离、差异化流程、差异化营销等目标；
3. 删除不必要的流程并在流程再造的基础上，明确每个环节对应岗位的职责，建立针对性的风险评估技术和程序；
4. 标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理而可能造成的管理风险；
5.对各级管理人员和员工传授了制度、流程知识；教会相关人员学会使用一些工具及方法；
6. 确保了集团公司及各分子公司之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率；
7. 流程价值流节点得到识别，关键节点有了评测方法，工作质量得到保障。
