倒三角的创新管理模式

作为一个传统的纺织印染企业，它的资源就是土地、厂房、设备、人力、能源和水，它的能力就是技术、管理和营销等。而企业的目标就是实现组织内外资源及能力的有效整合和集成，进而提高组织快速响应能力，为顾客提供有效的产品或服务，最终为客户创造价值。企业目标核心是以客户为导向，怎样理解以客户为导向？就是要建立一种机制：能自觉的、自发的正确的去识别客户需求，并把客户需求翻译成组织语言传导到组织中每一个子系统，使每个子系统相互协调既关注个体目标又同时服务于整体目标——为客户创造价值。

怎样才能建立以客户为导向的传导机制呢？我认为照搬西方的管理模式很难适应我们的管理实际。目前我们的管理现状是员工还没有形成良好的职业规范，生产体系建设不够完善，生产流程很长，考核的基础数据不够健全。面对这样的局面我们在靠近市场的一线实施了一种以市场化运作，以契约精神为核心的‘承包制’考核机制，其他部门加强横向和纵向的联系为一线服务。我们把这样的机制称作：“倒三角的管理模式”。

更明确地说“倒三角的管理模式”就是把传统的上小下大的集权控制的“金字塔”组织架构倒过来，第一阶梯是生产和业务一线团队，如各生产车间和各业务部，第二阶梯是接近一线的职能团队，如设备部、技术部、仓储部、计划部、质检部、采购部，第三阶梯是职能部门，如财务、行政、总经理。不仅如此，才能让靠近客户需求的第一阶梯呼唤炮火的时候后方的第二、第三几个层级的部门能精准的、主动的、及时的把炮火打到一线需要的地方？这就需要依赖各个层级的利益捆绑，目标协调一致，也就是需要尊重市场化，尊重契约精神的考核机制。

第一阶梯：一线团队的生产车间我们采取“承包制”。就是把生产流程按照工段划分几个单位来细分核算成本，通过信息化工具ERP每天准确地核算每个机台甚至每个工人创造的价值，单位价值所耗用的能源、人工，物料成本，产生的异常扣款。如果在标准范围内就会盈利，如果超出标准就会亏损，标准就是通过长期的数据积累和市场化的公平竞争由公司同部门达成的契约，这种契约标准使组织中形成了无数个既能独立运作又能相互协同随意组合的管理细胞。细分核算单位就是有利于让个体利益同公司的整体利益捆绑，激活个体的创新活力。公司的责任就是要建立游戏规则创造公平的竞争环境，出台宏观的调控措施，优化资源的合理配置。谁的创新能力强、谁的服务意识强，谁就得到的更多的资源支持，谁就会多盈利。

第二梯队，第三梯队都是服务一线的职能部门。他们的考核是把薪酬的大部分同一线的业绩挂钩。关键指标如产量、质量、安全同一线的运行状况挂钩。每月、每季度、每年度都要对职能部门的服务质量进行管理评审，由被服务的一线来对他们进行考核。目前我们正在开发一种考核软件，准备把不能量化的打分工作做成一种类似游戏的形式来模拟体现真实的服务感受。希望通过信息化工具，通过不断优化的考核过程和更精准的考核指标来激励和捆绑职能团队，目的就是要让整个组织的力量‘利出一孔’为客户创造价值。

倒三角管理模式的创新突破了传统组织“金字塔”型的结构逐层汇报的弊端，激活了组织中每一个个体的主管创新活力，有利于组织内部资源配置，提高了用户满意度，使组织效率最大化。当然倒三角管理模式还有局限性，但一个组织要激发不断创新的能力一定要找到更适合自己战略实现的管理模式。在此过过程中及以后信息技术一定会发挥了巨大的作用，公司可以建立一个信息管理的平台，不同员工之间、不同的团队之间都可以进行相互间的交流和探讨，由此促进团队合作和信息共享。

任何事情都具有两面性，当然一种创新的管理模式一定也有它不利的一面。在近几年的实践过程中我们的确遇到一些问题，首先是短期利益和长期利益的冲突。人的思维方式都是趋利避害的，在利益面前首先想到的是眼前的、自己的，而市场的逻辑是要利他的。要想适应市场的逻辑又尽量不损害自己的利益这就是我们所宣导的“追求理想顺便赚钱”。

怎样理解“追求理想顺便赚钱”？首先就要通过长期的各种方式的引导，在组织中建立起一种服务客户的文化，其次就是核算数据的积累要保证体现公平竞争，公平就是要纯粹的市场化，就是要找到规律性的定价机制，对不稳定的、异常环节要先粗放一点然后再固化。

由于管理创新是一个动态的过程，以上我所分享的只是在生产型企业实践管理工作中涉及车间管理的一小部分，但是管理的原则是一样的，因为维系和提高顾客的满意度、顺畅和优化组织内部流程是未来组织努力的主要方向。希望这次分享能对大家有所启发。