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某地产公司组织结构调整咨询案例

项目背景

某地产公司成立于20世纪90年代中期,经过多年的发展,逐步确定了以工业复合地产开发为主导,房地产代建业务为支撑,适当开展工业园区配套业务的发展格局。随着企业房产开发项目的不断增多,2015年,公司引入项目管理概念,并在项目实施阶段以组建项目部组织监理方、各承包方投入项目实施,参与现场管理,以推动项目进行。


该公司按照房产项目开发的过程设置了开发部、预算部、工程部、市场销售部负责项目全过程开发的业务公司,设立了综合部、财务部统管企业日常形成和财务工作,对业务部分进行支持和服务。企业目前同期运作有4个项目。

项目问题

 

硕智咨询团队经过对公司组织结构的现状诊断,发现公司同期多个开发和运行项目在逐年增加,项目部不断增多;项目业务阶段性特点比较明显,问题主要集中在以下几个方面:

 

1.直线职能式和项目制管理模式共存,但职能部门和项目部的职责不清;


2.由于人员有限,特别是能胜任的项目经理有限,领导相互兼职,部门与项目部、企业领导与项目部领导等等;

 

3.不同阶段部门的权力在不断变化,项目制下项目经理处理项目职权与职能职权之间冲突比较多;


4.缺乏多项目统领管理的部门;


5.单项目策划功能缺失。

 

项目思路

 

1.针对企业的实际情况,硕智咨询首先对企业项目运作的机制以及项目管理进行了定义,确定公司管理格局为三个板块+两个平台+PM,三个板块即市场营销、项目管理、行政财务业务板块;两个平台为规划设计平台、预算造价平台;PM为项目管理。


2.确定组织结构调整原则:力求协调管理公司当前多项目运行和管理问题;平衡调配多项目之间的资源;建立多项目运行风险的预估预控机制;解决公司当前缺乏单项目策划问题;清晰界定项目经理岗位职责;实现现有人力资源高效配置。

 

3.通过对暴露问题的分析,硕智咨询调整和优化了企业的组织结构,构建了企业“职能制+项目制”的复合的组织结构,突出解决了统筹和管控企业多项目运作的问题。

 

具体措施如下


①在企业管理层面增设立项目管理中心


项目管理中心主要负责企业多项目管理,对每个项目从前期策划、规划设计、工程实施、工程验收等全过程进行协调管理和资源配置的决策问题,企业项目运作风险预控和决策问题等,企业项目运作的决策结构。


②将原来的工程部改制为项目管理部


项目管理部主要职责明确为统一协调项目实施阶段的管理,包括质量管理、安全管理、文明施工等,以及多项目之间与规划、预算、市场部门之间衔接协调;增设项目计划工程师,负责编制项目计划大纲、编制公司多项目运行计划、提出公司项目风险管理预案和资源配置预案;项目管理部下设各级项目经理若干。


③完善企业项目管理矩阵式组织格局


明确各职能部门在项目实施阶段与项目部的职责定位;建立项目团队;规定职能部门经理不再兼任项目经理,并对项目经理进行一定程度授权。规划设计部门、成本部在项目前期阶段进行职能化的管理,在项目实施阶段,从职能和专业的角度对项目部进行支持、服务以及监督。


④完善职责和梳理流程

 

4.在明确了企业组织结构的基础上,进一步对设立部门和岗位职责,梳理和理顺的工作业务流程,在企业通过多次的研讨会,统一思想,明晰了管理思路。

 

项目成果

 

通过硕智咨询团队在组织结构上做的调整,不但解决了企业原来存在的问题而且明确了管理思路,明晰了管理流程,大大提高的企业的运作效率。

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