某地产公司成立于20世纪90年代中期，经过多年的发展，逐步确定了以工业复合地产开发为主导，房地产代建业务为支撑，适当开展工业园区配套业务的发展格局。随着企业房产开发项目的不断增多，2015年，公司引入项目管理概念，并在项目实施阶段以组建项目部组织监理方、各承包方投入项目实施，参与现场管理，以推动项目进行。
该公司按照房产项目开发的过程设置了开发部、预算部、工程部、市场销售部负责项目全过程开发的业务公司，设立了综合部、财务部统管企业日常形成和财务工作，对业务部分进行支持和服务。企业目前同期运作有4个项目。
项目问题
硕智咨询团队经过对公司组织结构的现状诊断，发现公司同期多个开发和运行项目在逐年增加，项目部不断增多；项目业务阶段性特点比较明显，问题主要集中在以下几个方面：
1.直线职能式和项目制管理模式共存，但职能部门和项目部的职责不清；
2.由于人员有限，特别是能胜任的项目经理有限，领导相互兼职，部门与项目部、企业领导与项目部领导等等；
3.不同阶段部门的权力在不断变化，项目制下项目经理处理项目职权与职能职权之间冲突比较多；
4.缺乏多项目统领管理的部门；
5.单项目策划功能缺失。
项目思路
1.针对企业的实际情况，硕智咨询首先对企业项目运作的机制以及项目管理进行了定义，确定公司管理格局为三个板块+两个平台+PM，三个板块即市场营销、项目管理、行政财务业务板块；两个平台为规划设计平台、预算造价平台；PM为项目管理。
2.确定组织结构调整原则：力求协调管理公司当前多项目运行和管理问题；平衡调配多项目之间的资源；建立多项目运行风险的预估预控机制；解决公司当前缺乏单项目策划问题；清晰界定项目经理岗位职责；实现现有人力资源高效配置。
3.通过对暴露问题的分析，硕智咨询调整和优化了企业的组织结构，构建了企业“职能制＋项目制”的复合的组织结构，突出解决了统筹和管控企业多项目运作的问题。
具体措施如下
①在企业管理层面增设立项目管理中心
项目管理中心主要负责企业多项目管理，对每个项目从前期策划、规划设计、工程实施、工程验收等全过程进行协调管理和资源配置的决策问题，企业项目运作风险预控和决策问题等，企业项目运作的决策结构。
②将原来的工程部改制为项目管理部
项目管理部主要职责明确为统一协调项目实施阶段的管理，包括质量管理、安全管理、文明施工等，以及多项目之间与规划、预算、市场部门之间衔接协调；增设项目计划工程师，负责编制项目计划大纲、编制公司多项目运行计划、提出公司项目风险管理预案和资源配置预案；项目管理部下设各级项目经理若干。
③完善企业项目管理矩阵式组织格局
明确各职能部门在项目实施阶段与项目部的职责定位；建立项目团队；规定职能部门经理不再兼任项目经理，并对项目经理进行一定程度授权。规划设计部门、成本部在项目前期阶段进行职能化的管理，在项目实施阶段，从职能和专业的角度对项目部进行支持、服务以及监督。
④完善职责和梳理流程
4.在明确了企业组织结构的基础上，进一步对设立部门和岗位职责，梳理和理顺的工作业务流程，在企业通过多次的研讨会，统一思想，明晰了管理思路。
项目成果
通过硕智咨询团队在组织结构上做的调整，不但解决了企业原来存在的问题而且明确了管理思路，明晰了管理流程，大大提高的企业的运作效率。
