该银行是由某地区城市信用社改造、组建的股份制商业银行。组建股份制银行以来，业务发展迅速，随着经济环境的变化、商业银行的竞争加剧以及利益相关者的要求使得该银行聘请硕智企业管理咨询公司，对该银行战略进行了调整和规划，制定了本银行中长期发展规划，确立了本银行的发展目标。作为企业战略的重要组成部分，人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整，以适应本银行整体战略的实施以及中长期目标的实现。正是基于运作环境的变化和本银行战略发展的要求，该银行确立了人力资源变革与发展研究项目。该银行希望通过咨询公司的系统诊断和咨询，来解决国有企业特有的人力资源管理问题。
项目问题
1.人力资源管理基础非常薄弱，部门职责不全面、重叠交叉多；业务流程描述不清晰；业务权限没有进行界定；人力资源的开发处于“自发”状态，培训管理体系不健全；员工的职业化发展通道单一，；人力资源选拔的科学性差；缺少人力资源管理的基础性制度等。
2.冗员现象严重：既有技术性冗员，也有结构性冗员，还有体制性冗员，冗员人数达160人左右，占全行总人数的15%。
3.行政管理方式上，特有的任命体系，制度缺乏理性，家长式管理，家庭式文化，责权利不清晰，指挥汇报链条不合理。
4.理念超前，行动滞后.高层接触了很多先进的管理方式和管理理念，但应该怎么做，缺乏系统的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行动。
5.角色错位：员工想着领导的事情，领导做着员工的事，人治色彩浓厚，不乏优秀的管理者，但职业经理人仍然缺乏；职业的专家队伍更是缺乏。
6.没有建立绩效导向的文化，绩效意识很淡薄，压力得不到有效的传递；基于资历的工资体系，工资没有拉开差距，价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。
项目思路
硕智咨询组在诊断阶段，通过高层、中层及基层管理者的大量访谈和组织员工座谈会、设计问卷进行调研分析等方式，对企业存在的问题进行系统盘点，明确人力资源管理的内外环境、人力资源管理的基本框架、现有职能，以及目前存在的问题；针对问题，给出了项目组的解决方案和建议：
1.采用内生经验的方式，由客户和咨询公司成立联合的项目组、外围组等方式，将阶段性的项目内容，对客户直接进行培训，和客户一起共同研讨开发，通过培训、交流的方式，将人力资源管理技术传递给企业，同时，通过思想、观念的碰撞，培养一个真正理解新建的人力资源管理体系精神的团队。
2.进行三个阶段项目的设计。第一阶段，完成“筑基”工程，建立合理的价值评价体系，完成岗位价值评估；设计绩效评价体系和任职资格评价体系；建立关键职种的素质模型，完成客户银行战略性人力资源规划。第二阶段，建立合理的价值分配体系，确立“激活就是财富”的思想，激发员工基于经济的自我动机。第三阶段，健全人力资源开发职能：完善员工培训和技能提升体系，建立内部劳动力市场，发育银行内部人力资源管理咨询职能。最后，以“增量带存量”的思路，解决银行企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负；解决人力资源管理问题，建立银行完善统一的人力资源管理运作平台，为银行的发展战略建立人力资源竞争优势。
项目成果
通过硕智咨询团队的努力，该银行建立了科学的价值评价体系，帮助了人力资源部门实现了功能和角色的转变，为人力资源部做好服务和内部咨询工作，打下了良好基础，从内部提升了市场竞争力。
