人才培养管理体系设计咨询案例

项目启动

通过竞标筛选，GZ集团公司确定硕智咨询顾问为公司人才培养管理体系方案设计和实施辅导及内部人才教练的服务提供商。

硕智咨询经过大量的调研发现，作为战略投资管理型的集团GZ公司在经济转型发展过程中面临人才困境，若人才培养问题不能快速、系统化解决，各项业务都将在转型发展过程中和转型过后悄然退场。

人才获取途径落后：企业获取人才总体上是通过外部和内部两条途径：通过内部获取的人才，通常比较熟悉工作情况并适应企业文化，但是容易引起团队风格过于一致，导致创新能力下降；如果企业从外部获取人才，可以取得“鲶鱼效应”，给原来的团队带来新空气和新思维，促进竞争和创新。而GZ公司获取人才的途径比较单一，主要是靠内部提拔，缺少更多外部吸引、招募优秀的人才，限制了企业的发展。

人才结构不合理：GZ公司的员工，包括管理层的员工，老龄化比较严重，综合性人才过多，缺乏专业性人才。由于职位限制，很多优秀的新人没有晋升的机会，造成优秀的人才不能被企业所重用。另外，由于专业性人才的缺乏，造成很多技术性工作无法展开。一些企业经营者的经营理念更新较难，固有化较为严重，部分专业岗位配备了不懂专业的管理经理，造成工作成果不显著的特点。

技术人才总量不足：企业内部高级技术人才年龄老化，缺少一批技术权威和尖子人才，高级技能型人才、高级技师数量不足。一线员工素质偏低，待别是高级技术工人短缺，成为企业发展的一个瓶颈，企业不同程度地存在断层现象。

人才流失严重：面对其他企业的优厚待遇和较好的发展环境，企业很多高精尖人才选择离开。

项目思路

GZ公司的人才培养管理体系主要分为两个部分，一是人才的培养前后的后备人才选拔标准和程序的设置，人才培养后的培养验收标准和程序设置，以及人才的任用推荐；二是人才培养的措施和方法，培养的监督、跟踪。

人才培养管理体系的方案设计不仅立足于GZ公司的企业战略目标和企业文化，而且要结合各个企业人才现状、企业管理现状及社会人才状况，方案设计不仅在于逻辑性、系统性和前瞻性，而且要可操作性和实效性——实践导向的人才培养管理体系。

人才培养管理体系具体设计要遵循统筹管理、分级负责、纵横交叉、共同培养的四个原则。统筹管理是指GZ集团公司的人才培养由集团公司根据战略进行统筹管理，制定相关制度规范并监督执行；分级负责是指GZ集团负责各个二级集团公司的主要管理人员及业务骨干的培养，各个二级集团公司统筹集团下属公司的人才培养；纵横交叉是指各个集团企业根据业务模块进行人才交叉培养或人才委托培养，交叉监督、跟踪；共同培养是指GZ集团公司作为整体组织培训中心，组织培训课程和培养考核组织等。

项目运作

第一步梳理GZ集团企业战略和文化

企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求和人才战略，不同企业及企业发展阶段不由于战略目标不同导致了人才需求的差异。

企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。人才梯队建设及管理需要调动整个企业各个方面的力量来进行推动。企业形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。

第二步人才盘点

根据GZ集团公司及下属企业经营和发展需要，为保证人才的及时、充足供应，分层分类制定关键岗位接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队。首先必须对企业人才需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人才的供给情况进行预测，清楚人才有哪些来源，最终解决企业的人才需求，以适应企业的发展和变化。

第三步构建胜任力模型体系和任职资格体系

胜任力模型体系包括通用胜任力模型和分序列、分层级制定岗位胜任力模型。岗位胜任力模型针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。
胜任力模型倾向于与工作不直接相关的潜质的评价，而任职资格体系侧重于与该职业工作相关的能力评价，所以，胜任力模型与任职资格体系都是人才梯队建设的依据和基础。　　

第四步建立人才发展通道

企业为后备人才建立良好的发展通道，企业为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。同时，除了可以纵向提升外，员工可根据自身条件选择横向流通(原则上是平级流通)。职业通道设计使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。

第五步人才入库测评

不同的测评内容应采取不同的测评方法进行选拔。对于基本条件，可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查;对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔;对于员工能力素质，可使用心理测验、评价中心等方法进行;对于员工个人绩效，可结合企业绩效考核，使用KPI、BSC等方法进行考察。制订人才入库选拔流程，明确入库选拔周期、各环节时间节点、责任人、成果输出等。

第六步建立人才梯队资源库

针对管理人才做的人才梯队分为三层，即高层、中层和基层，针对专业类人才建立后备人才梯队，包括技术类人才、操作类人才等，针对职能类人才建立后备人才梯队，包括财经审计类人才、人力行政法务类人才、营销类人才、供应链采购类等。

第七步人才培养管理机制

人才梯队培养方式有很多种，包括：培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。对于技能类的员工可采用“师带徒”、“岗位练兵”等方式进行培养，提升员工技能水平，对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”、“轮岗”等方式进行培养。

第八步人才培养梯队建设管理

制定人才培养管理制度，明确职责分工，规范人才培养的过程管理，确定人才培养各个阶段的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才培养工作高效、顺利进行。增强各企业人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

经过一段时间培养后，表现优秀的后备人才，在企业出现空缺岗位时，这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。表现较差的后备人员依据淘汰机制进行淘汰。
 

项目成果及总结

针对GZ集团人才培养管理体系建设，硕智咨询结合公司的行业特点和公司现状制定优选方案，优选关键岗位后备人才，制定导师教练辅导计划、轮岗计划并实施部分核心岗位的优秀后备人才的培养。由于对GZ集团管理候选人进行全方位的考察，包括对个性、行为、情商、管理能力、价值观、领导风格等方面进行综合考察，以评估结果为依据，量体裁衣式给出人才培养管理体系8份方案，并且设计内部导师制度，更好的利用内部丰富资源并进行知识和文化的传承。

在社会科技大发展、经济结构大调整的趋势中，GZ集团企业进行战略调整和转型，而转型成功的关键因素在于人才管理机制的升级，很多企业的成功运营源自人才管理前瞻性地调整和升级。作为企业巨大的人才引擎，人才管理要以辅助企业发展为长远目标，规划人力资源工作的短中长期重点，通过运用合理的方法和手段构建符合企业战略需要的人才梯队。