某国际物流集团组织能力培育体系咨询案例

快速成长，绩效考核能解决管理问题吗？

面对新办公楼、新员工，集团董事长兼总经理感到了前所未有的挑战，他找来业务副总：“能否先做考核，在分配机制上动点脑经，让大家更有干劲，对新人也有示范效应？” 业务副总表示赞同，具体方案让人事经理去落实。人事经理根据总经理的要求，很快完成了考核方案，在分配机制上动了一番脑筋，方案获得了高层的肯定，并要求立即实施。

2010年7月，人事经理在全公司展开绩效考核工作。但很快，面对大家对考核指标设计的争论，面对大家对考核结果应用的质疑，面对大家对绩效反馈的不耐烦，人事经理感到了无助和困惑，历经2个月的努力，考核工作除了建立的基本指标，在考核方式和后续应用方面无法得到各部门的支持，结果不了了之。

业务副总在得知这个结果也很错愕，但无暇细想，他让人事经理把这事先放放，尽快提高招聘效率，满足各部人员需求，人事经理领命而去。总经理获知此结果很意外，又找来了业务副总，针对考核失败，业务副总判断是大家对考核目的没有理解透彻，所以抵触情绪很大；总经理同意这个观点，但指出问题应该不止于此，目前这种做法，肯定有问题！2人决定通过硕智咨询公司来帮助公司改变现状。

体系贯通，从本质分析解决问题

2010年10月，硕智咨询正式与某国际物流集团合作，在熟悉高管团队和业务结构后，对行业环境、区域环境和行业特点进行详细分析，结合企业发展阶段、目前困惑和潜在危机，通过大量业务数据和业务流程的分析，以及对目前人力资源状况的盘点，硕智咨询团队概括了几个主要问题：
1、阶段性发展目标尚不清晰，尚未系统梳理并建立企业发展战略。物流行业随着中国制造业大国的持续发力，发展迅猛，但同质化竞争日益激烈，梳理并建立今后未来3-5的经营策略和战略布局，成为快速发展阶段必须要解决的核心问题。
2、创业期的“草根”文化，已无法牵引组织共同聚焦企业发展目标，对成长期企业文化提炼并植入日常管理行为，从核心价值观宣导到制度流程管控层面的执行，需要系统设计与贯所有管理行为，尽快“让灵魂跟上来”。
3、物流行业特点是快速响应客户需求，跟踪落实所有操作环节，达成客户交付的业务，目前业务流程无法适应持续膨胀的客户需求，组织架构混乱不清，相应节点无法有效传导和满足客户需求。
4、企业发展的动力系统明显不足，由于职责分工不清晰，分配机制越来越受到质疑和挑战，薪酬福利内外部公平性、绩效管理的激励性作用基本没有整体设计与应用，无法对组织和个人起到积极的推动作用。
5、企业发展的能力系统亟待建立，面对客户对服务品质不断提升的要求，员工自身能力和综合素质无法满足业务实效和质量的要求，在企业核心竞争力、岗位胜任力和个人专业能力方面缺乏有机组合，没有形成系统能力培养的机制。

打通动力和能力的任督二脉，持续为企业发展提供成长的组织能力

硕智咨询团队根据以上问题，拟定了某国际物流集团未来3年的人力资源规划：

2011年，搭建人力资源管理基础工作，强化员工发展支持系统：
1、梳理业务流程及优化组织架构，设立事业部制和扁平化组织结构。
2、实施岗位设计与岗位价值评估，建立内外部公平的薪酬体系。
3、拓展招募渠道与设立评价中心。
4、完成岗位胜任力建模，确定个人专业能力和岗位能力的行为标准。  
5、组织高层学习领导力/中层学习执行力/基层职业素养和专业能力学习。
6、营造企业绩效管理的文化氛围，讲透绩效与个人、与企业的关系。

2012年，完善员工发展动力系统，搭建员工发展能力系统：
1、优化组织结构，设立岗位晋升通道，并根据2080原则梳理关键核心岗位。
2、优化薪酬体系，明确职级与薪酬关系，创新福利体系，运用e—HR。
3、建立绩效管理体系，自上而下开展绩效考核，结果与奖金、晋升和评优挂钩。
4、绘制人才地图/成长路径/学习地图，选拔40位潜力人才，实施“独角兽”计划。
5、持续开展基层专业能力和职业素养的内训，建立内训师队伍，开展转训、轮训。

2013年，优化员工发展能力系统，提升人力资源效能：
1、梳理组织能力（核心胜任力），建立标准，优化岗位胜任力，优化评价中心。
2、实施关键岗位人才盘点，优化人才地图/成长路径/学习地图。
3、评估不同层面培养的效果和效能，调整与优化培养方案，确保年底有15-20位基层主管从普通员工中获得公正提拔，5-10位中层经理从基层主管中脱颖而出。
4、优化晋升通道和激励机制，保证能力系统和动力系统的对接和畅通。
5、明确集团总部HR职能定位，人力资源中心作为策略制定中心、系统技术中心和人力资源效能考核中心，各主要子分公司设立HRBP，负责具体落实人力资源各项工作，形成矩阵式的管理架构，并在e—HR上推行人才发展进阶计划，逐步建立某国际物流集团网络学院。
 总经理等高层在充分解读该计划后，对硕智咨询团队的规划方案表示赞同，同时也决定整个培养计划，每年投入不少于100万。硕智咨询团队详尽分析了3年的规划，并根据多年的实践经验，总结了能力驱动成长模型。