中国企业的转型之痛：老路走不下去，新路走不出来

什么是老路？

以我熟悉的钢铁行业为例，老路具有产品低端、生产粗放、技术落后、能耗高企、设备老化、管理混乱、营销手段单一（要么依靠低价，要么凭借关系），服务能力欠缺，品牌意识匮乏，进入门槛不高，同质化竞争激烈等特点。因而，走在老路上的企业也可形象化为“三吃企业”：吃污染的饭、吃廉价劳动力的饭、吃资源的饭。
 

老路走不下去的原因何在？
 

根本原因在于老的经济增长模式难以为继，在于老路赖以生存的宏观基础没了。皮之不存，毛将焉附？
还是以我熟悉的钢铁行业为例。
 

由于在老的经济增长模式下，规模是主要的，效益是次要的；速度是主要的，质量是次要的；发展是主要的，公平是次要的，所以，那些能耗高，污染重的钢铁生产企业得以在天高皇帝远的穷乡僻壤率先明目张胆地铺陈开来。
 

当地老百姓自然是难受、痛苦、愤怒和反对的，但没文化、没见识、没主意，没办法；只好唉声叹气，忍声吞气；只好除了忍，还是忍，实在忍不下去就想办法逃离。
 

各级政府，特别是基层政府对污染的危害当然是一清二楚，“但没办法呀，这玩意能来GDP呀，能出政绩呀，能让咱步步高呀，我反正就五年一届，我走后哪怕洪水滔天”。
 

如此，即使有几个因不肯忍而四处上访上告的农民、市民，相关企业也很容易到相关部门花点银子把事情摆平，彼此心领神会嘛。
 

于是，钢铁厂一年年增多，污染一点点加大；从偏远的乡村，到农村集镇，到农村县城，到地级市郊，到铺天盖地。
 

终于有一天，有一月，有一年，滚滚的浓烟，黑黑的粉尘开始盘踞在政治中心的上空而久久不散，开始让国家的VIP们和平民百姓一样感到了呼吸困难，开始有损到了国家的面子，开始让官民上下一致地要求花大力气整改，开始让那些长期饱吃污染饭终日的钢铁企业面临到了必须转型的压力。
 

想想吃污染的钢铁企业是如此的从稍然出现，到迅速蔓延，到疯狂扩张，到物极必反，吃廉价劳动力、吃资源饭的钢铁企业又何尝不是如此。东部是如此，中部、西部同样如此。中国如此，前面的印尼、菲律宾，后面的越南、柬埔寨也是如此，所有国家的经济发展过程都是如此，都会经历一个由低端到中、高端，由下游往中、上游的转型。
 

转得出去，如韩国就逐步向发达国家靠拢，就成了主要靠创新、靠头脑吃饭的国家；转不出去，如巴西就掉入了所谓的中等收入陷阱。
 

新路走不出来
 

什么是新路？
 

仍然以我熟悉的钢铁行业为例，新路就是和老路相对的重质量、重效益、重管理、重服务、重创新、重电商、重环保、重结构优化、重品牌培育的集约化增长之路。
 

新路走不出来的原因何在？
 

根本原因在转方向不转理念，转目标不转方法，转身子不转脑袋。总是以老的思路，求新的结果；总是南辕北辙，缘木求鱼。
 

依旧以我熟悉的钢铁行业为例。
 

我把钢铁企业的转型分成两类，一类是有资源、有时间去考虑转型时，根本就没有一丁点居安思危的意识，根本就无视基本的，潮起潮落的市场经济规律，以为“台风来了，猪都会飞”行情会是永恒的常态，企业管理去他娘，一时的赢利遮住了百丑。
 

如此的想当然，甚至在市场形势已明显变化，已岌岌可危时，仍要固执地认为那只是暂时的调整，仍要痴痴地巴望着下一波行情，要一直到两眼望穿，才如梦初醒，才急匆匆地想到要转型，但一切为时已晚，除了关门，别无选择。这类企业不是我要说的重点，点到为止。
 

另一类是虽有转型所需的资源和时间，但仍然抱着过时的条条框框不放，抱残守缺，过去怎么做、怎么想，现在还是怎么做，怎么想，一如既往，外甥打灯笼一切照（旧）舅，这是我要表达的重点。
 

这其中最明显的莫过于钢铁电商平台的开发，一股脑儿地一哄而起。生产厂家搞，钢铁贸易商搞，钢材市场搞，资讯企业搞；国有企业搞，民营企业搞；大企业搞，小企业搞；业内企业搞，业外企业搞；有钱的搞，没钱的也搞；你搞我搞大家搞，你能搞我为什么不能搞，你搞我若不搞我似乎不如你所以我也要搞。
 

完全不顾自身的条件如何，自己有没有这方面的需要，有没有成功的可能；完全依靠一厢情愿的可行性分析，以为机不可失，时不再来；完全是人云亦云的跟风，凑热闹，赶热潮。
 

说起来每家每户都有自己得天独厚的优势，都有鲜明的产品特色，都有别人无法拥有的独门秘器，都是中国最大的电商平台，都已经达到了日均几万吨，几十万吨的销售规模，都是以客户为导向，都建立了覆盖全国的仓储支撑体系。千篇一律，千人一面。
从前，搞钢材市场、钢铁物流园区时是进入门槛低，现在搞电商平台还是进入门槛低。
从前，搞钢材市场、钢铁物流园区时是同质化竞争严重，现在搞电商平台仍然是同质化竞争严重。
从前，搞钢材市场、钢铁物流园区时是不能合作共赢，现在搞电商平台依旧是不能合作共赢。
从前，搞钢材市场、钢铁物流园区时所有的种种行业之怪现状，现在搞电商平台继续存在，一个也没有少，一点也没有变。
 

搞电子商务平台的建设本来是件好事，但如此的搞法则很难把好事办好，很难如愿以偿。
 

这也正是我为何要在标题上写“转型之痛”，而非“转型阵痛”的原因。若是如女人分娩一般的“转型阵痛”，则阵痛之后会产生一个全新的生命；“转型之痛”则不然，痛与新生没有必然的联系，它很可能是由痼疾、顽疾、疑难杂症、癌症等引发的痛。
 

最后，我有两点老生常谈：
 

1、本文所指的钢铁行业是大部分，不是全部。在一个规模涉及几万亿的行业里，认认真真做事的企业总是有的，否则，中国钢铁行业也不会一点点在进步了。
 

2、中国钢铁行业存在的转型之痛同时也是其他行业存在的，乃至中国经济存在的转型之痛。
 

我的倡导：
 

三阶梯管理
 

现代社会的科技，经济正发生着日益迅猛的变化，数字地球、新经济浪潮在极大地改变着企业内外环境的同时，也对企业管理提出了更新、更高的要求。能否构建一个有序、开放、完整的管理系统，已成为制约企业发展快慢的关键。笔者认为：有序、开放、完整的企业管理系统应是制度管理、情感管理、创新管理的梯进与融合。
 

一、三阶梯管理是企业健康运行本身的需要
 

制度管理，以制度为管理的对象，旨在为企业建立简洁、高效的运行秩序。它是企业管理系统的基础，其要点在于一严二合理。所谓严，体现在制度的拟定过程中，要以严谨的态度深入调查，不同制度之间的逻辑关系要严密顺畅；体现在制度的执行过程中，要严格有力，无高低内外之别。所谓合理，体现为制度管理要符合社会化大生产、市场竞争的规律，要遵循天理人性。严与合理是制度管理中一个问题的两个方面，只有严，才能体现合理；只有合理，才可能做到严。
 

情感管理，以员工的情感为管理对象，旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其创造宽松、和谐的工作环境，增强企业亲和力。情感管理能有效弥补制度管理之不足，变消极为积极，化被动为主动，情感管理与制度管理相比前者为柔，重在“布恩”；后者为刚，重在“立威”。企业管理只有刚柔相济，恩威并举，方可使员工心悦而诚服。
 

创新管理，以创新活动为管理对象，旨在激活员工的创新潜能，提升企业的创新能力。创新管理能及时调整企业中那些陈旧的、过时的条条框框，使之不断产生新观念、新方法、新产品，从而使企业在有序中含无序，肯定中有否定，稳定中求发展。
 

梯进的三种管理，各有其特定功能，仅有制度管理，企业将成为一潭死水；仅有情感管理，企业会成为一团乱麻；仅有创新管理，企业将失去其存在的根本。套用托尔斯泰的一句名言：成功的企业都是相似的，都是制度管理、情感管理、创新管理的协调一致。
 

二、三阶梯管理是充分满足员工需要的最佳架构
 

心理学家奥德费在马斯洛关于人的五种需要理论基础上，把人的需要压缩为生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要三个不同的层次。笔者进一步的研究表明，梯进的三种管理与员工的三种需要之间存在着一一对应的关系：生存需要对应于制度管理；相互关系的需要对应于情感管理；成长发展的需要对应于创新管理。
 

首先，制度管理着眼于适应社会化大生产、市场竞争的规律，把单个员工组成工作流程科学合理，严谨有序的整体，大大增加个人、企业的效率与产出，使员工获得较高的报酬，满足了员工的生存需要。其次，情感管理着眼于对员工人性的尊重，倡导人与人之间的平等关系，营建友爱、祥和、快乐的家庭式氛围，满足了员工的相互关系需要。其三，创新管理着眼于员工潜能的发挥，主张变革，宽容失败，鼓励员工大胆地想，大胆地闯，在企业创新中实现自我，满足了员工成长发展的需要。
 

三阶梯管理带给企业员工需要的满足是全方位、多层次的，积极向上者能在其中找到自我实现的舞台，而安于本职者也能心情舒畅地工作，可谓人人有希望，人人有笑脸。
 

三、三阶梯管理是适应社会经济发展的必然
 

如果以恩格尔系数为标尺，把西方资本主义国家的经济发展史划分为三个阶段，我们可以发现：高位的恩格尔系数对应于生存需要和制度管理；中位的恩格尔系数对应于相互关系的需要和情感管理；低位的恩格尔系数则对应于成长发展的需要和创新管理。
 

当西方资本主义社会的恩格尔系数处于高位时，大多数工人家庭收入微薄，其主流需要是生存需要，企业管理理论研究的注意力集中于制度管理，其代表人物和代表作是泰罗的《科学管理原理》、法约尔的《工业和一般管理》；当恩格尔系数处于中位时，大多数工人家庭的收入有了明显增加，其主流需要是相互关系的需要，企业管理理论研究的注意力集中于情感管理，其代表人物和代表作是梅奥的《工业文明史中人的问题》、麦克雷戈的《X理论-Y理论》；而当恩格尔系数处于低位时，大多数工人家庭的收入进一步增加，一个庞大的中产阶级诞生了，此时，其主流需要是成长发展的需要，企业管理理论研究的注意力则集中于创新管理。（温馨提示一：制度管理不等于用制度进行管理；情感管理不等于富有情感的管理；创新管理不等于对管理的创新。）