绩效管理工具的选择与运用

一、目标管理（MBO）
目标管理（MBO）是由管理学大师彼得·德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。

MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。

在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。

二、关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。 在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

三、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯·卡普兰和大卫·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。

平衡记分卡把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性。首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求2绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。

综上所述，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。

（作者：王丽娜  版权所有，请勿转载）